1.奈飛公司

礪石導(dǎo)言：哈斯廷斯打造企業(yè)文化的三步驟，特別適用于這個VUCA時代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團隊，值得想要打造扁平化、高績效優(yōu)秀團隊的企業(yè)學(xué)習(xí)。

2.奈飛轉(zhuǎn)型

田姍姍 | 文“沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)”，這句話恰如其分地指出了優(yōu)秀卓越的企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別：是否能把握住時代趨勢，甚至走在時代前沿，成功進化成“時代的企業(yè)”互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展至今已有30年，出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀卓越的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，論其中最為獨特46歲閆妮再懷二胎、堪稱教科書級別進化的企業(yè)，奈飛（Netflix）應(yīng)該位列其中。

3.奈飛是什么公司

奈飛在短短20年內(nèi)成功應(yīng)對了家庭消費娛樂內(nèi)容從線下到線上的時代變化，并成功進行4次轉(zhuǎn)型1奈飛4次成功轉(zhuǎn)型?從在線租賃和郵寄DVD到網(wǎng)絡(luò)流媒體播放的轉(zhuǎn)型；?從網(wǎng)絡(luò)播放舊內(nèi)容到通過外部制片公司創(chuàng)作新內(nèi)容，如2013年火遍全球的美劇《紙牌屋》；

4.奈飛是做什么的企業(yè)?

?從外部授權(quán)到創(chuàng)建自己的制片公司，制作出大量跨文化的電影和電視節(jié)目，獲得了300多項艾美獎提名，多次獲得奧斯卡金像獎、金球獎提名；?從美國到世界，成為一家業(yè)務(wù)遍及190多個國家和地區(qū)的全球性公司；多次成功轉(zhuǎn)型為奈飛帶來指數(shù)級增長，2018年市值一度逼近迪士46歲閆妮再懷二胎尼公司。

5.奈飛公司簡介

如今，奈飛股價已經(jīng)從最低的1美元漲到550美元，漲幅高達500倍，而同期的納斯達克指數(shù)漲幅只有3-4倍奈飛力壓亞馬遜，成為標(biāo)普500在2009年至2019年十年間回報率最高的一只股票為什么很多公司連一次成功轉(zhuǎn)型都難以做到，而奈飛可以做到4次？

6.奈飛發(fā)展史

《創(chuàng)新者的窘境》作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森認為，奈飛是少有的幾家真正顛覆式創(chuàng)新的公司，既有顛覆式創(chuàng)新的技術(shù)，又有顛覆式創(chuàng)新的組織所謂“顛覆式創(chuàng)新技術(shù)”，指奈飛開創(chuàng)的“訂閱付費”和“智能推薦算法”的組合。

7.奈飛2021年

“訂閱付費”是奈飛開創(chuàng)的一種業(yè)務(wù)模式在奈飛之前，美國人看電影的方式是去線下店租賃錄像帶，如果到期46歲閆妮再懷二胎不歸還就需要繳納高額的滯納金奈飛讓用戶按月或者是按年付費，沒有滯納金，在線預(yù)訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。

8.奈飛的創(chuàng)始人是誰,現(xiàn)在還是大股東嗎

這種“訂閱付費模式”簡單、便宜、快捷，吸引了眾多用戶依靠這種模式，奈飛很快就走出了早期虧損的窘境，在2001年成功上市為了吸引更多用戶在奈飛付費訂閱，公司在2000年2月推出“Cinematch”（電影匹配）自動推薦功能。

9.奈飛是干嘛的

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，其Cinematch算法推薦不斷優(yōu)化用戶體驗，并深入智能手機、智能電視等多個終端觸達用戶，隨著用戶數(shù)據(jù)積累，Cinematch算法推薦技術(shù)不斷進行數(shù)據(jù)挖掘，能準(zhǔn)確預(yù)測用戶想看的內(nèi)容用戶在46歲閆妮再懷二胎網(wǎng)站上的搜索、觀看、收藏、回放等行為都會被記錄分析。

10.奈飛是什么企業(yè)

觀眾關(guān)心什么題材，喜歡哪個演員，甚至對哪個鏡頭偏愛，奈飛都能經(jīng)過數(shù)據(jù)分析精確把握這為奈飛之后轉(zhuǎn)型做自制內(nèi)容、成為挑戰(zhàn)好萊塢的內(nèi)容平臺打下了基礎(chǔ)所謂“顛覆式創(chuàng)新的組織”，指的是奈飛打造的獨特企業(yè)管理方式，強調(diào)“自由與責(zé)任”。

奈飛的管理方式在內(nèi)部被梳理成一份127頁的PPT，“奈飛文化手冊”，在硅谷廣為流傳，臉書的首席運營官謝麗爾·桑德伯格說“這是硅谷一份非常重要的文件”這份PPT介紹了奈飛企業(yè)文化的8條原則，其中有多條創(chuàng)新性的管理原則，比如“只雇傭成年人”，“絕對坦誠”，“取消休假制度，沒有追蹤考核”，“員工僅僅做到稱職也要46歲閆妮再懷二胎拿錢走人”等。

在很多用規(guī)則和流程進行“管控（control）”式管理的企業(yè)管理者看來，奈飛式管理“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，過于創(chuàng)新和激進，難以實踐落地，不具備普適性的確，奈飛“提倡減少管控，情景管理”的管理風(fēng)格并不適合所有的企業(yè)學(xué)習(xí)。

這種管理風(fēng)格的實踐有一個前提條件：行業(yè)屬性情景管理適合創(chuàng)新屬性的行業(yè)和企業(yè)，比如電商、媒體等，企業(yè)最大的危機是員工提不出新的想法，最終導(dǎo)致企業(yè)被市場淘汰如果是安全生產(chǎn)、醫(yī)療健康生產(chǎn)、飛機生產(chǎn)等防范錯誤屬性的行業(yè)，那強調(diào)規(guī)則與流程的管控型管理是有效手段，可以最大限度避免錯誤發(fā)生。

但即使是在創(chuàng)新性行業(yè)里，也很少有企業(yè)做到奈飛這樣自由與責(zé)任兼顧，效率高且創(chuàng)新性十足的管46歲閆妮再懷二胎理方式奈飛管理方式不具備普適性、難以實踐落地，不意味著就真的無法實踐落地那為什么奈飛可以塑造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化？。

奈飛的成功超乎想象從2010年開啟國際化戰(zhàn)略以來，其業(yè)務(wù)已經(jīng)進入190多個國家地區(qū)，早已是一家國際性企業(yè)奈飛會根據(jù)各地區(qū)的文化差異對管理方式進行調(diào)整，比如各地區(qū)員工的“絕對坦誠”程度會有所調(diào)整，但“坦誠溝通”“取消管控”等主要管理方式并沒有改變。

與此同時，奈飛的業(yè)務(wù)迅速增長，依靠優(yōu)秀的原創(chuàng)內(nèi)容和海量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引了2億用戶，這說明奈飛的管理方式很成功在業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理方式上都能實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，奈飛是如何做到的？2成功在于企業(yè)文化最有資格回答這個問題的人，就是奈飛創(chuàng)始人、CEO里46歲閆妮再懷二胎德·哈斯廷斯。

他一手創(chuàng)立了奈飛，親自主導(dǎo)奈飛的每一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且身體力行地踐行奈飛的文化手冊

他認為，奈飛的成功是因為奈飛的企業(yè)文化他說，“我們有一點是競爭對手所不具備的，那就是‘人才重于流程，創(chuàng)新大于效率，自由多于管控’.......我們的文化強調(diào)以人才密度實現(xiàn)最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。

這使得我們能夠不斷地成長，并隨著整個世界、隨著客戶需求的變化而變化如果一定要說網(wǎng)飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規(guī)則（no rules）”他在新書《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》中披露了奈飛的企業(yè)文化是如何一天天發(fā)展起來的，并分享了自己打造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化的3個步驟。

這3個步驟是循序46歲閆妮再懷二胎漸進的，有助營造一種“自由與責(zé)任”的文化氛圍，從而讓企業(yè)管理進入了一個良性循環(huán)，吸引很多頂尖優(yōu)秀的人才加入，同時又將管控的程度降至最低步驟1：提高人才密度這是構(gòu)建“自由與責(zé)任”文化的第一個步驟，第一個前提條件，怎么強調(diào)其重要性都不過分。

哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經(jīng)歷2001年春，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破裂，大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉當(dāng)時奈飛尚未盈利，為度過經(jīng)濟寒冬，降低公司運營成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現(xiàn)稍差的三分之一的員工。

結(jié)果，幾個月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業(yè)務(wù)迅速增長，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務(wù)，工作時間延長了，但所有人都表現(xiàn)出前所未有的高漲情緒為什么46歲閆妮再懷二胎裁員后，公司氛圍會迅速好轉(zhuǎn)？如何將這種積極的正能量保持下去呢？

哈斯廷斯四處研究，逐漸意識到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了在一個真正人才濟濟的團隊里，每個人都很優(yōu)秀，他們會互相學(xué)習(xí)、互相激勵，工作表現(xiàn)也會迅速得到提升而一個團隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，也會強迫他人圍繞著這些員工開展工作，團隊討論的質(zhì)量得不到保證，更嚴重的是，如果你允許他們繼續(xù)留在團隊，你是向團隊表明你接受平庸，這會導(dǎo)致問題更加嚴重。

那如何確保能提高人才密度？奈飛重點做好2個環(huán)節(jié)(1)支付行業(yè)最高薪招聘最優(yōu)秀的人才哈斯廷斯認為，工作分成兩類：操作型和創(chuàng)造型對于操作型工作，比如司機、窗46歲閆妮再懷二胎戶清潔工等，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價值高出2-3倍，他們所能創(chuàng)造的價值是可衡量的，也是有限的。

所以，對于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運作得很好但是奈飛大多數(shù)工作是創(chuàng)造型工作，依靠的是員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力對于創(chuàng)造型工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達10倍以上，創(chuàng)造的價值更是很有可能高出百倍。

哈斯廷斯是軟件工程師出身，熟知在軟件行業(yè)里，優(yōu)秀的軟件工程師比普通同行具有更高的價值，能創(chuàng)造更高的價值他們極富創(chuàng)造力，能隨機應(yīng)變，嘗試從不同角度看待問題并致力于解決問題這些是所有創(chuàng)造性工作都需要的能力所以，即使是在2003年，奈飛尚拮據(jù)過日子、資金有限的階段，哈斯廷46歲閆妮再懷二胎斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。

奈飛招人時，對于軟件工程師等創(chuàng)造型工作遵循“精英原則”，會給有超強能力的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工奈飛靠的就是一個高效率的優(yōu)秀員工代替很多普通的員工。

事實證明，這種精簡團隊、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創(chuàng)新和產(chǎn)出速度突飛猛進(2)果斷裁人，保持最高人才密度奈飛內(nèi)部強調(diào)“團隊文化”，而不是家庭文化真正優(yōu)秀的團隊就像職業(yè)運動隊，每個隊員/員工既要個人能力突出，又要靈活配合，還要有團隊精神，把團隊利益置于個人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個團隊獲得勝利。

教練要保證每個位置上的隊員都是最合適的46歲閆妮再懷二胎，讓整個隊伍實力越來越好，而隊員為了留在隊伍里，每次比賽都要全力以赴這種文化對于想要謀求安穩(wěn)工作的人來說是不適合的，但對于想要快速成長、追求卓越成就的優(yōu)秀員工來說，奈飛文化意味著機會。

所以，奈飛團隊管理者就好像是職業(yè)球隊的教練，在培養(yǎng)責(zé)任感、增強團隊凝聚力等方面要下大力氣，同時面對人員調(diào)整的決定時，要保證每個崗位都是最好的員工，無論這個決定是多么艱難的決定奈飛的主管決定要不要裁人時，會做一個“員工留任測試”：如果有人打算明天辭職，你會不會勸TA改變主意？還是說你會接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？。

如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費，然后立刻尋找一名你想要的精英46歲閆妮再懷二胎“員工留任測試”適用于公司每個人哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥克德。

聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫深知，隨著奈飛的快速發(fā)展，奈飛需要一位經(jīng)驗豐富、有遠見、有果斷力并且創(chuàng)業(yè)經(jīng)營豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，來應(yīng)對激烈的競爭和挑戰(zhàn)，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔(dān)任CEO，所以他退出，做自己更擅長的產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的工作。

帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事十幾年，隨著奈飛國際化進程的開展，兩人都認為，也許注入新鮮血液會讓奈飛發(fā)展得更好，帕蒂本人也希望可以減少自己的工作量這兩位重量級高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯46歲閆妮再懷二胎的好友。

步驟2：提高坦誠程度

當(dāng)團隊保持高人才密度，成為真正優(yōu)秀的團隊之后，哈斯廷斯認為，領(lǐng)導(dǎo)者要開始提高企業(yè)坦誠度，要讓員工以積極的態(tài)度說出真實的想法優(yōu)秀的員工養(yǎng)成這種坦誠反饋的習(xí)慣，就能更好更高效地完成工作，同時對彼此負責(zé)，為下一步精簡管理、減少對傳統(tǒng)管控的依賴打下基礎(chǔ)。

如何提高團隊坦誠度？奈飛內(nèi)部總結(jié)了2個要點(1)先鼓勵員工對領(lǐng)導(dǎo)提出反饋要想培養(yǎng)坦誠溝通的文化，很多人以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，先向員工做出反饋但奈飛堅持第一步應(yīng)該是讓員工學(xué)會向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠地反饋因為領(lǐng)導(dǎo)向員工提出反饋是相對容易的，而讓員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠提出反饋，就比較困難了。

一個人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯46歲閆妮再懷二胎下除TA之外所有人都能看得見的錯誤為了做到這點，奈飛對內(nèi)部的經(jīng)理提出了2個要求第一，經(jīng)理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對一的會談的第一項內(nèi)容或者最后一項內(nèi)容，以便能夠和業(yè)務(wù)討論分開進行。

第二，經(jīng)理收到員工的反饋時，在態(tài)度上必須做出“認同提示”，比如做出點頭、握手等肯定的態(tài)度，或者當(dāng)眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領(lǐng)導(dǎo)者提出反饋員工向領(lǐng)導(dǎo)提出反饋時都會存在擔(dān)憂心理，“領(lǐng)導(dǎo)會不會記仇？”，所以為了鼓勵員工反饋，領(lǐng)導(dǎo)要表現(xiàn)出認同。

4A反饋原則，指導(dǎo)員工有效反饋：僅靠大力提倡坦誠反饋是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要讓團隊明白何為正確的反饋、何為錯誤的46歲閆妮再懷二胎反饋奈飛總結(jié)了一個“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對員工進行培訓(xùn)，學(xué)會正確地給予和接受反饋。

提供反饋時，目的在于幫助（Aim to assist）反饋者應(yīng)清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，而不是對自己有什么好處反饋具有可行性（Actionable）反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

接受反饋時，要感激與贊賞（Appreciate）因為我們受到批評時都會本能的為自己辯護，奈飛鼓勵并訓(xùn)練員工有意識地反抗這種本能，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，要以欣賞和感激的心態(tài)面對負面反饋接受或拒絕（Accept or discard）。

收到反饋時，你需要認真傾聽，認真思考，但不是每條反饋都是要求46歲閆妮再懷二胎你照辦的反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋接收者如果反饋者認同這條反饋內(nèi)容可以幫助團隊和公司變得更好，TA可以接受；反之，反饋者可以不認同，但依然需要認真傾聽，認真思考，并表示感激和贊賞。

(2)國際化過程中，因地制宜隨著奈飛業(yè)務(wù)遍布全球190多個國家和地區(qū)，奈飛提倡的“坦誠溝通”原則也遇到了不同地區(qū)文化背景的沖突，比如在日本、韓國等亞洲國家，在文化上不太容易接受負面反饋，導(dǎo)致員工們的坦誠溝通度遠遠低于美國本土員工。

面對這種情況，奈飛選擇“因地制宜”推廣坦誠文化比如，首先會針對文化差異跟國際分公司進行不斷的交流，鼓勵和訓(xùn)練國際分公司將直接反饋視為進步的方式，而不是指責(zé)46歲閆妮再懷二胎或者一記耳光然后分公司可以根據(jù)所處的文化環(huán)境，調(diào)整提出和接受反饋的方式，以獲得所期待的坦誠效果。

比如在日本，他們發(fā)現(xiàn)要求日本員工在非正式場合向同事和上級提出及時的反饋不太可行但如果將反饋納入正式的議程，對他們進行指導(dǎo)并提供清晰的結(jié)構(gòu)框架，同樣可以獲得許多有價值的反饋意見這一點同樣適合其他負面反饋不太容易被接受的文化中，比如新加坡。

后來，“將反饋納入正式的工作環(huán)節(jié)”列入奈飛全球分公司推廣坦誠文化的一個總結(jié)步驟3：減少管控、情景管理的前提：松散耦合，認識一致

有了高績效的優(yōu)秀團隊，塑造了坦誠溝通的文化之后，再去減少管控，實踐“情景管理”，會比較有效但哈斯廷斯提醒，想要真正實現(xiàn)“減少管控、情景管理”，46歲閆妮再懷二胎還有一個前提條件：松散耦合，認知一致什么是“松散耦合”機制？這是軟件行業(yè)的術(shù)語，描述一種系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)中各個模塊沒有那么緊密聯(lián)系，靈活性強，只改動特定的模塊就會解決問題，而且不會影響系統(tǒng)其它部分。

與之相對的是“緊密耦合”，系統(tǒng)的各個模塊錯綜復(fù)雜交織在一起，如果對系統(tǒng)某個部分進行更改，就必須重新構(gòu)建基礎(chǔ)，這不僅會影響要更改的部分，還會影響整個系統(tǒng)松散耦合型機制適合追求創(chuàng)新和靈活的創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，分散決策權(quán)，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。

這種機制很適合取消管控、情景管理奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司公司決策制定權(quán)高度分散，集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，這就給了員工46歲閆妮再懷二胎極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個公司的決策速度。

但松散耦合的決策機制也有一個危險，缺乏一致性的風(fēng)險很高沒有嚴密的規(guī)則、流程控制，誰能保證不會有個別部門或者員工為了降低成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至無視員工和公司的合法權(quán)益？所以，只有松散耦合機制，還不能夠?qū)嵭杏行У那榫肮芾?，還需要一個前提條件：團隊認知一致。

為了做到“認知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設(shè)定重要情景，確保團隊認知一致對準(zhǔn)“北極星”：建立一家適應(yīng)性強且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發(fā)展機遇還是商業(yè)條件改變，我們都能快速適應(yīng)理解了這個“北極星”，我們才明白為什么奈飛內(nèi)部做業(yè)務(wù)前瞻性規(guī)劃時會強調(diào)不做長期規(guī)劃，比如年度規(guī)劃。46歲閆妮再懷二胎

在奈飛看來，保持靈活性和適應(yīng)性的重要性遠遠大于規(guī)劃和預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展為了做到這一點，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級別的員工（約占全體員工總數(shù)的10%）開業(yè)務(wù)回顧會議，對每一項業(yè)務(wù)進行一個議題討論：“為了保持靈活性，我們應(yīng)該看多遠”，確保公司所有管理人員在認識上達成一致。

至于如何實現(xiàn)目標(biāo)，不需要所有部門按相同方式進行，但確保所有人都朝著已給方向努力業(yè)務(wù)會議的備忘錄會以谷歌文檔方式發(fā)給每位員工哈斯廷斯每年有25%的時間花在跟管理者會談上，了解當(dāng)前團隊認識一致的程度究竟有多高。

比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五個級別）有30分鐘的會面，一年的會面時長共有250小時左右；每個季度他會和每位副總46歲閆妮再懷二胎裁（比CEO低兩到三個級別）進行1小時會談，一年會談時長共有500小時左右如果他發(fā)覺在哪些問題上認知還有分歧，奈飛會在下一季度業(yè)務(wù)回顧會議時再次提出來加以討論。

3結(jié)語某種程度上說，一家企業(yè)的文化就是企業(yè)創(chuàng)始人的外延哈斯廷斯能打造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化，也是因為他本人的性格特質(zhì)軟件工程師出身的他，喜歡坦誠溝通、追求卓越，并且在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的過程中不斷拓寬眼界、積累商業(yè)經(jīng)驗，這些都為他成功打造奈飛企業(yè)文化打下了基礎(chǔ)。

他分享的以上3個步驟，特別適用于這個VUCA時代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團隊，值得想要打造扁平化、高績效優(yōu)秀團隊的企業(yè)學(xué)習(xí)也值得每個成熟的企業(yè)管理者學(xué)習(xí)打造適合自己的“自由與責(zé)任”文化，提高企業(yè)46歲閆妮再懷二胎創(chuàng)新能力*參考資料：

《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》《奈飛文化手冊》《復(fù)盤網(wǎng)飛》奈飛創(chuàng)始人：市值一萬億，從取消996開始